Yolk BV http://yolk.nl bureau voor ontwikkeling en groei Tue, 23 May 2017 11:58:26 +0000 nl hourly 1 Ook jij bent trendsetter in het nieuwe werken http://yolk.nl/ook-jij-bent-trendsetter-in-het-nieuwe-werken/ Wed, 10 May 2017 07:20:03 +0000 http://yolk.nl/?p=3265

Lean, Agile of gewoon ‘het nieuwe werken’. Waar je je ook op stort, trendsetter ben je altijd als jouw nieuwe manier van werken het resultaat is van de ambitie van je organisatie.

Al voordat de term het nieuwe werken was uitgevonden, voerden organisaties het al in. Eckart Wintzen zag zijn BSO/Origin als een verzameling cellen. Elke keer als een cel meer dan 50 mensen telde, werd er gesplitst om de verantwoordelijkheid echt bij de mensen te leggen. Elke cel hield zijn eigen broek op en benoemde zelf de directeur. Stafafdelingen waren er niet. Wintzen beschreef zijn filosofie in het boek Eckart’s Notes. Het boek staat al bijna 5 jaar in de top 100 van de best verkochte managementboeken. Vandaag de dag is het boek uit 2007 nog steeds een eyeopener voor veel organisaties.

Glashelder

Verzekeringsmaatschappij  Interpolis realiseerde zich in de jaren negentig dat verzekeren feitelijk ging over vertrouwen en besloot haar dienstverlening volledig te veranderen. Geen kleine lettertjes meer in de voorwaarden, klanten konden bonnen thuis laten omdat hun schade meteen aan de telefoon werd afgehandeld, et cetera. Interpolis Glashelder was het nieuwe motto. Als een van de eerste organisaties voerden ze voor grote groepen medewerkers  Telewerken in. De werkstijl werd aangepast onder de naam Helder werken. Interpolis was uiterst succesvol en werd van een onbeduidende verzekeraar een van de leidende bedrijven. Tot op vandaag behoort de klanttevredenheid tot de hoogste in Nederland.

Uniek

Interpolis, BSO/Origin, maar ook Rabobank waar wij de nieuwe werkstijl Rabo Unplugged ontwikkelden, bewijzen dat hét nieuwe werken niet bestaat. Het gaat altijd om een unieke werkstijl die past bij de ambities van de organisatie. En natuurlijk rekening houdt met de veranderingen in de samenleving, bijvoorbeeld op het gebied van technologie.

Hoe beter het ‘waarom’, hoe succesvoller de organisatie

Hoe beter een organisatie in staat is het waarom van de nieuwe manier van werken te bepalen, hoe makkelijker de verandering plaatsheeft. En wat misschien nog wel belangrijker is: hoe beter het waarom, hoe succesvoller de organisatie is. Het verhaal van Interpolis is bekend. BSO/Origin groeide uit tot een bedrijf van 10.000 mensen en raakte in verval toen de nieuwe eigenaar de managementfilosofie langzaam de nek omdraaide. En Rabobank was meer dan zes jaar de meest populaire werkgever in Nederland.

Het nieuwe werken in 1 dag

Wie op zoek is naar het waarom van een nieuwe manier van werken kan zich inschrijven voor de masterclass Het nieuwe werken in één dag.

]]>
Organisaties: zo houd je het simpel http://yolk.nl/organisaties-zo-houd-je-het-simpel/ Tue, 09 May 2017 06:05:43 +0000 http://yolk.nl/?p=3259

Veel organisaties die anticiperen op de steeds complexer wordende wereld, dragen daar bewust of onbewust juist aan bij. Hoe houd je het simpel?

Businessplannen, missies, visies, nieuwe waarden, documenten over de leiderschapsstijl, procedures voor performance-management: instrumenten die organisaties toepassen om de weerbarstige werkelijkheid hanteerbaar te krijgen. En voordat je het weet is het instrument een doel op zich geworden. Neem de beoordelingssystemen. Vaak houd je daarmee enkel in de gaten of de managers wel met iedereen een gesprek hebben gevoerd, zonder aandacht te besteden aan de inhoud van de beoordelingen. Met al die complexiteit dreigen we het doel van onze inspanningen uit het oog te verliezen. ‘De bedoeling’, zoals Wouter Hart dat noemt. Of ‘de why’, volgens Simon Sinek.

Eenvoudige principes

In onze visie vertaalt een organisatie de bedoeling of het waarom in een aantal eenvoudige principes. Principes die iedereen begrijpt en kan toepassen. Buurtzorg is een organisatie waarbij dat prachtig is gelukt. Oprichter Jos de Blok zette de wereld van de thuiszorg in 2007 op zijn kop door te stellen dat cliënten niet op zorg zaten te wachten maar juist geen zorg wilden. Zij wilden zelfstandig kunnen wonen. In elk geval betekent dat een specifieke aandacht en dat kon alleen de professional – de thuiszorgmedewerker zelf – goed bepalen. De twee principes van Buurtzorg waren geboren: niet zoveel mogelijk zorg verkopen, maar zorgen dat mensen zelfstandig kunnen functioneren. En de professional beslist. De organisatie is inmiddels de grootste thuiszorgaanbieder in Nederland, heeft de meest tevreden cliënten en de meest betrokken medewerkers. Overhead is er nauwelijks.

Masterclass

Elke organisatie heeft als het goed is een bedoeling en kan die vertalen in principes. Wie op zoek wil naar de eigen principes kan zich inschrijven voor de masterclass Het nieuwe werken in één dag.

]]>
Modern kantoor + hetzelfde gedrag = slechter werk http://yolk.nl/modern-kantoor-hetzelfde-gedrag-slechter-werk/ Sun, 02 Apr 2017 09:36:12 +0000 http://yolk.nl/?p=3249

Grootscheeps onderzoek toont aan dat het inrichten van een modern activiteit gericht kantoor in veel gevallen leidt tot lagere productiviteit.

Productiever en trotser

Een greep uit de resultaten van het onderzoek van werkstijlonderzoeker Leesman: slechts 29 procent van de medewerkers die een modern kantoor hebben, gebruiken voor elke activiteit de juiste werkplek. Deze groep is aanzienlijk productiever (zelfs twee keer zo hoog) en trotser dan de mensen uit de controlegroep die nog in een traditioneel kantoor werken. De 71 procent van de mensen die hun werkstijl niet hebben aangepast, zijn in hun nieuwe kantoor minder productief en trots geworden. Nog minder zelfs dan mensen die in een traditioneel kantoor werken.

Aandacht voor gedrag

Toen het nieuwe werken een jaar of tien geleden als trend opkwam, zagen veel organisaties vooral de besparing op huisvestingskosten. Een kantoorwerkplek kost al snel tienduizend euro per jaar. Het delen van zo’n werkplek kan grote besparingen opleveren. Die wordt vervolgens tenietgedaan door het productiviteitsverlies dat Leesman laat zien, als je niet tegelijk aandacht besteedt aan de gedragsverandering rond het nieuwe werken.

Waardevolle nieuwe inzichten

Zo was er eens een leidinggevende die in het kader van het nieuwe werken zijn kamer en daarmee zijn dagritme kwijtraakte. In plaats van in de rust van zijn kamer, zat hij nu ’s morgens in het rumoer van de gemeenschappelijke koffietafel zijn e-mail weg te werken. Hij werd continu aangesproken en kwam niet toe aan zijn e-mail. In eerste instantie tot zijn frustratie maar na een maand was hij van mening veranderd. Het halfuurtje aan de koffietafel bleek een waardevol nieuw moment in zijn werkdag te zijn geworden. Zaken werden er ter plekke besproken en opgelost. Met als resultaat: minder e-mail en meer tijd in zijn agenda.

]]>
Gelukkig aan het werk http://yolk.nl/gelukkig-aan-het-werk/ Mon, 20 Mar 2017 11:57:11 +0000 http://yolk.nl/?p=3238

Veel organisaties beseffen de laatste jaren dat medewerkerstevredenheid eigenlijk maar een slechte voorspeller is voor succes. Betrokken en bevlogen medewerkers, dat is waar het om draait. En de laatste jaren is er een nieuw buzz-woord: werkgeluk. Als medewerkers gelukkig zijn op werk, dan draagt dat bij aan het succes van de onderneming. Gelukkige mensen zijn meer betrokken, minder ziek en werkelijk verbonden met de doelstellingen van de organisatie.

Seks of werk

Recent onderzoek uit Engeland toont aan dat het streven naar gelukkige mensen tijdens hun werk op zijn zachtst gezegd een aardige uitdaging is. Jarenlang is mensen via een app op hun smartphone op willekeurige momenten van de dag de vraag voorgelegd hoe gelukkig ze waren en wat ze aan het doen zijn. Gelukkig zijn en werken bleek geen goede combinatie. Werk stond qua geluksgevoel op de voorlaatste plaats – er waren 40 keuzes –, ziek in bed liggen op de laatste plek. Geluk en werk lijkt niet samen te gaan. Daarvoor doen we liever iets anders: seks, tijd doorbrengen met geliefden, uitgaan of sporten, staan in de top.

Zelf keuzes maken

Toch zijn er wel zaken die invloed hebben op het werkgeluk van mensen, bijvoorbeeld tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Uit het onderzoek blijkt dat flexibiliteit in tijd (zelf kunnen kiezen wanneer je mag werken) en werken vanuit huis leidt tot meer geluk. Voor de eerste – flexibele tijden – geldt overigens wel dat die flexibiliteit bij voorkeur ligt tussen 6 uur in de ochtend en 6 uur in de avond. Lang doorwerken in de avond of in het weekeinde heeft niet onze voorkeur, maar is in veel organisaties wel de realiteit. Wie gelukkige medewerkers wil hebben zou daarover afspraken kunnen maken.

Ontwikkelen

Het onderzoek richtte zich vooral op het geluksgevoel in relatie tot de fysieke omstandigheden waarin mensen verkeerden en de activiteiten die ze deden. Maar natuurlijk, zo weten we uit ander onderzoek, zijn er andere, belangrijke factoren die bepalen of mensen in flow zijn tijdens werk. Flow gaat uit van de principes dat mensen in staat zijn hun talenten maximaal te benutten voor betekenisvol werk, waarbij ze ook voldoende ruimte en verantwoordelijk ervaren. Om zelf keuzes te mogen maken hoe ze hun werk verrichten, maar vooral ook om zich als mens te kunnen ontwikkelen.

Van betekenis zijn

Het heeft dus niet zoveel zin om een extra mooi gebouw te maken, of betere facilitaire voorzieningen te creëren. Dat wordt vooral gezien als een hygiënefactor. Organisaties die echt willen dat hun medewerkers gelukkiger zijn op werk (en wie wil dat nu niet?), geven antwoord op vragen als: Is ons werk echt van betekenis en hebben we het zo georganiseerd dat onze medewerkers werkelijk ruimte en verantwoordelijkheid ervaren?

 

 

 

 

 

 

 

]]>
Veerkrachtig organiseren in de publieke sector   http://yolk.nl/veerkrachtig-organiseren-in-de-publieke-sector/ Tue, 29 Nov 2016 10:36:14 +0000 http://yolk.nl/?p=3013

Deze week was er een interessant seminar met als titel de Publieke leider van de te toekomst, georganiseerd door Leiden Leadership Centre van de Leidse universiteit. Twee hoogleraren en een man uit de praktijk gingen met elkaar in debat over de vraag: Wat moeten publieke leiders kennen en kunnen om in de 21e eeuw effectief te zijn? Het bleek een hele waslijst te zijn. Maar is al die aandacht voor de kennis en vaardigheden van de leidinggevende (top)ambtenaren wel voldoende? Of is er meer nodig?

Persoonlijk en professioneel

De overheidswereld verandert razend. En dat geldt dus ook voor de leidinggevenden. Nikol Hopman, directeur van het Centre for Professional Learning schetste drie belangrijke veranderingen. Vroeger was je belangrijk vanwege de positie die je bekleedde, nu is je persoonlijkheid steeds belangrijker. Daarnaast kon je in het verleden volstaan met leidinggeven aan het proces, maar gaat het tegenwoordig veel vaker over de inhoud, wat we ook wel de bedoeling noemen. En tenslotte is er een verschuiving van het politieke primaat naar de ambtelijke professionaliteit. Niet alleen als tegenwicht van de politieke waan van de dag en het populisme, ook omdat ambtenaren steeds vaker met maatschappelijke partners aan de slag zijn omdat de complexe vraagstukken van vandaag niet meer door de overheid alleen kunnen worden opgelost. Harro Leegstra, gemeentesecretaris van Oegstgeest, liet dat mooi zien door alle netwerken en gemeenschappelijke regelingen te tonen waarin hij actief was. Veelal buiten het zicht van de politiek en de burgers, zo vermoed ik.

Nieuwe vaardigheden

In het debat dat volgde pleitte prof. dr. Zeger van der Wal van de Leidse universiteit voor nieuwe vaardigheden (dat wat je kunt trainen en leren) en eigenschappen (dat wat je bent) voor de topmanagers bij de overheid. Zo moet een topambtenaar anders leren communiceren (via videoboodschappen en social media), moet hij storytelling leren en kunnen design denken. En hij beschikt over eigenschappen als empathie, responsiviteit (en dan vooral snel), adaptievermogen, vindingrijkheid, durf en ondernemerschap. En natuurlijk moet hij de traditionele eigenschappen behouden, zoals prudentie, belangenloosheid, menselijkheid en neutraliteit. Het lijkt mij niet alleen een schaap met vijf poten, het is een supermens.

Gezonde bureaucratie

Het debat werd interessant door het perspectief dat Prof. dr. Sandra Groeneveld te berde bracht. Zij keek vooral naar het fenomeen bureaucratie, waarvoor zij een uitgebreid pleidooi had gehouden in haar oratie. Niet in de betekenis die we vaak in het dagelijks spraakgebruik hanteren (overdaad aan regels), maar in de betekenis van een manier van organiseren die zorgt voor gelijkheid, voorspelbaarheid en betrouwbaarheid van de overheid. Deze vorm van bureaucratie zorgt daarvoor en het leidt tot wat zij noemt administratief leiderschap. In deze tijd van toenemende complexiteit en verandering wordt echter ook iets anders verlangd: responsiviteit, innovatie en flexibiliteit. In haar ogen vergt dat adaptief leiderschap. De laatste jaren lijkt er een eenzijdige focus op adaptief leiderschap te liggen waardoor de overheid feitelijk minder betrouwbaar en voorspelbaarder wordt, terwijl in de samenleving een sterke roep is om onzekerheidsreductie. Elke keer als er iets fout gaat, wordt gezocht naar de schuldige en geëist dat deze fouten in de toekomst worden voorkomen. Hoe om te gaan met die ambivalentie, is haar onderzoeksvraag. In haar ogen zijn maatregelen in de context, een gezonde bureaucratie, noodzakelijk.

Organisatieontwikkeling

Opvallend was dat het in het debat vrijwel alleen ging over de rol van de leidinggevende ambtenaar. En nauwelijks over de organisatie of over de ambtenaren aan wie zij leidinggeven. Is het waarschijnlijk dat een ambtelijke organisatie wezenlijk verandert als er niets aan organisatieontwikkeling wordt gedaan? Of als de medewerkers zich niet tegelijk met de leidinggevenden ontwikkelen? Veel leiderschapsprogramma’s leveren geen concreet resultaat op, omdat er in de organisatie verder niets verandert.

Veerkrachtig organiseren

Groeneveld pleitte voor het belang van bureaucratie om de controleerbaarheid en voorspelbaarheid in samenhang met aanpassingsvermogen en het vermogen om samen te werken (over de grenzen heen, zowel binnen als buiten de eigen organisatie). De vraag is – en die riep zij ook zelf op – of er niet andere vormen zijn, waarbij medewerkers veel meer zelf zorgen voor voorspelbaarheid en controleerbaarheid. In het bedrijfsleven zijn daar vele voorbeelden van, het wordt veerkrachtig organiseren genoemd. Het is de manier waarop ziekenhuizen werken, oliemaatschappijen maar ook een bedrijf als KLM. Het is de manier van werken waarbij banken streven naar maximale beschikbaarheid van hun IT-dienstverlening. In die organisaties zijn regels en procedures (de bureaucratie) belangrijk, maar is ook de medewerker cruciaal. Uiteindelijk is hij of zij het die bepaalt of de klant krijgt wat hij verwacht. Er is leiderschap voor nodig, van de top, maar vooral ook van de individuele medewerkers.

 

 

]]>
Yolk wordt dakloos http://yolk.nl/yolk-wordt-dakloos/ Tue, 21 Jun 2016 09:44:50 +0000 http://yolk.nl/?p=2920

676_grootWe hebben de huur opgezegd. Dag fraai kantoor aan de Nieuwe Gracht in Haarlem! Einde van de maand zijn we weg. Maar verhuizen noemen we het niet. Yolk stapt de tussenruimte in.

Ter geruststelling: het gaat goed met Yolk. Mooie vragen van steeds meer klanten, veel nieuwe mensen met wie we werken. We groeien en hebben niets te klagen. En dat maakt ons alert. Wij adviseren onze klanten onbegrensd te organiseren. Weg met de hekken rond organisaties en afdelingen. Denk in kansen, niet in onmogelijkheden. Dat klinkt simpeler dan het is. Als we naar ons werk gaan, doen we meestal wat we gisteren ook al deden. Veranderingen, zeker fundamentele veranderingen, zijn moeilijk. De cultuur van een organisatie is namelijk vaak sterker dan het individu.

De oplossing? De tussenruimte. In de filosofische betekenis: een ruimte waar je je thuis voelt en je identiteit loslaat en je openstelt voor een ander zonder dat je weet wat het oplevert. Een plek dus, niet jouw plek, waar je andere mensen ontmoet, niet altijd dezelfde collega’s, en waar je instapt met een open blik, op zoek naar iets wat je nog niet weet. Uit onderzoek weten we dat dit soort tussenruimtes de plek zijn waar de innovatie vaak begint. Nieuwe mensen, nieuwe ideeën, nieuwe denkbeelden. Stap in de tussenruimte, zeggen we vaak tegen klanten. Er zijn er legio: wat te denken van Seats2Meets of een van de vele andere initiatieven. Wat te denken van creatieve broedplaatsen zoals de Van Nellefabriek, de Caballerofabriek of VechtclubXL, om er maar een paar te noemen. Of het stadhuis van Utrecht, de openbare bieb in Amsterdam, et cetera, et cetera.

Tja, en wat moet je dan met een kantoor? We hebben de huur opgezegd. Yolk wordt dakloos. Yolk stapt in de tussenruimte.

]]>
Er gebeurt iets moois in de publieke ruimte http://yolk.nl/er-gebeurt-iets-moois-in-de-publieke-ruimte/ Tue, 21 Jun 2016 06:57:41 +0000 http://yolk.nl/?p=2913

joshua-bell-experiment-600In 2007 speelde violist Joshua Bell in de metro in Washington. Hij begon ’s ochtends om tien voor acht in de ochtendspits en speelde 3 kwartier. In die tijd passeerden ruim duizend mensen, 7 daarvan bleven even staan om te luisteren, 27 gooiden geld in de vioolkoffer, de rest liep door, geen applaus.

Het was een experiment van The Washington Post. Drie dagen eerder had dezelfde Bell in het Symfoniegebouw van Boston opgetreden, een uitverkocht huis met kaarten tot honderd dollar. Doel van het experiment was de invloed van context te onderzoeken, zouden de mensen in deze omstandigheden: een violist met een petje, in de hal van de metro die speelt voor los geld (op een Stradivarius van 3,5 miljoen dat wel), het genie herkennen? Vooraf had de Washington Post nog rekening gehouden met scenario’s waarin de toegang tot het station geblokkeerd zou raken door een menigte bewonderaars. Niet dus. Geen applaus. Wat voor Bell nog het meest ongemakkelijk was, je moet maar gewoon weer beginnen aan het volgende stuk. Conclusie van The Post: we zijn te druk, waardoor te weinig aandacht hebben en de waardering voor schoonheid verliezen.
piano_station_maastricht2Sinds een paar jaar staan er piano’s in de hallen van treinstations en daar gebeurt iets heel anders. Er wordt veel op gespeeld, door mensen die dat met plezier lijken te doen, zowel voor zichzelf als voor anderen, het klinkt vaak goed en… vaak blijven er mensen luisteren, ze gaan er bij staan, of kiezen een bankje in de buurt. Je ziet ze luisteren en soms is er applaus of gejuich. Best bijzonder dat we in een publieke ruimte spontaan zien gebeuren wat we in onze organisaties zo wensen: mensen met talent, die niet schromen om het te laten zien en anderen die daarvan genieten. We zijn wel anders dan Amerikanen, maar toch ook best druk en vaak met te weinig aandacht. Zou het zijn omdat er geen bakje voor geld bij staat?

]]>
Het is de cultuur! http://yolk.nl/het-is-de-cultuur/ Thu, 05 May 2016 07:03:28 +0000 http://yolk.nl/?p=2840

In dit artikel krijg je drie theorieën over verandering en cultuur uitgelegd die leiden tot een aanpak om cultuur te veranderen op basis van de Yolk Cultuurdiagnose. Leestijd circa 10 minuten.

Het is de cultuur! De zelfverrijking, de hoge risico’s, het gebrek aan integriteit, de inefficiëntie. Tal van organisaties, van banken tot accountants, van ministeries tot IT-bedrijven, focussen zich op hun cultuur. Het roer moet om. Tijd voor een cultuurprogramma?

Veranderen volgens Heifetz

Harvard hoogleraar Ronald Heifetz spreekt in dit verband over adaptive challenges in tegenstelling tot de technische veranderingen. Adaptive challenges zijn fundamentele uitdagingen, het gaat altijd om complexe vragen. Heifetz heeft uitgebreid aangetoond dat je adaptive challenges niet op een technische manier kunt aanpakken. Een cultuurverandering is een adaptive challenge en dan werkt een planmatig aangepakt cultuurprogramma niet. Adaptive challenges slagen alleen als de mensen in een organisatie de verandering verinnerlijken en er samen vorm aan geven.

Cultuur volgens Schein

Edgar H. Schein, voormalig hoogleraar aan MIT Sloan School of Management, beschrijft cultuur op drie niveaus. Op het eerste niveau de artefacten, het zichtbare deel van de organisatie. Het gedrag, het logo, huisstijl, een gebouw, de kantoorhumor, et cetera. Niveau twee: De waarden die worden uitgedragen. Drie: De basisovertuigingen, die meestal niet zichtbaar zijn en vaak zijn te herleiden tot de overtuigingen van de oprichters van de organisatie.

Het cultuurmodel van Schein komt erop neer dat het zichtbare deel van de cultuur (de artefacten) wordt veroorzaakt door de waarden, die – als het goed is – weer zijn gebaseerd op de basisovertuigingen. Het simpelste antwoord naar wat de cultuur van een organisatie is dan ook: de manier waarop wij de dingen hier doen. Cultuur is het resultaat van de geschiedenis. Of in de woorden van Schein: Cultuur is een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen van buiten de organisatie en die worden doorgegeven aan nieuwe groepsleden als de juiste manier van kijken, denken en voelen in relatie tot deze problemen’.

Overtuigingen volgens Kotter

Managementgoeroe John Kotter herkent drie bronnen waaruit een cultuur ontstaat, voor een belangrijk deel vergelijkbaar met de opvattingen van Schein. Op de eerst plaats staan de overtuigingen, waarden en gedrag van de oprichters van de organisatie. Op de tweede plaats de ervaringen van de mensen die de organisatie vormen. En op de derde plaats de inbreng van andere overtuigingen door mensen die toetreden tot de organisatie of nieuwe leiders. De belangrijkste is de eerste: de overtuigingen van de oprichters. Het is het DNA of de genen van de organisatie. En juist daarom kan een cultuur niet met een simpel project worden veranderd. Het gaat in de kern over de identiteit van de organisatie. Cultuur is niet iets wat zomaar ontstaat. Het is zwaar verankerd in de historie van de organisatie, waarbij de oprichters (en de huidige leiding) een grote stempel op heeft gedrukt. Het is de gestolde ervaring van de organisatie, wat de medewerkers in het verleden hebben geleerd als succesvolle manieren van werken.


Een toonaangevende dienstverlener, 20 jaar oud. Ooit klein begonnen en nu bijna 900 mensen. De organisatie zucht onder het grote aantal ellenlange vergaderingen waarin alle disciplines zijn vertegenwoordigd. De deelnemers komen te laat of zitten wat anders te doen. Pogingen om minder te vergaderen, zodat er meer tijd is voor het creatieve werk, mislukken keer op keer. De oprichter, ondernemer van naam en faam, verhaalt enthousiast over de begindagen waarin hij samen met zijn team nachtenlang doorwerkte en vele prijzen in de wacht sleepte. Bij de groei van het bedrijf heeft de oprichter nadrukkelijk ‘verantwoordelijkheid’ als waarde benoemd. In het besef dat hij met 20 man wel overal bij kon zijn, maar dat met 900 medewerkers dat onmogelijk is. Hij heeft echter wel bepaald dat al het werk, voordat het naar klanten gaat, door hem wordt gezien. En over dat werk is hij steeds minder tevreden. De kwaliteit wordt in zijn ogen steeds lager. Door zijn kritiek wordt hij voor steeds meer vergaderingen uitgenodigd waarin het werk wordt besproken. Inmiddels werkt hij bijna dag en nacht. Vrijwel iedereen bevestigt dat verantwoordelijkheid een waarde is, maar in de praktijk is het de oprichter die bepaalt of het geleverde werk goed genoeg is. Elke keer komt een team in de problemen als op het laatste moment de oprichter kritiek geeft op het werk. Dus nodigen ze hem maar uit voor al hun overleg. Het zichtbare deel van de cultuur zijn de vele vergaderingen. De beleden waarde is dat elk team zijn verantwoordelijkheid moet nemen. Maar pogingen om het aantal vergaderingen te verminderen of teams daadwerkelijk verantwoordelijkheid te laten nemen, mislukken continu. Want de overtuiging van de oprichter, gebaseerd op het verleden, is dat hij uiteindelijk eindverantwoordelijk is voor de kwaliteit van het werk. Onbewust zorgt dat voor een situatie waarbij hij zich met al het werk bemoeit, zodat niemand verantwoordelijkheid kan of durft te nemen. Zolang die overtuiging blijft bestaan, verandert er niets aan de cultuur. 


Cultuurdiagnose volgens Yolk

De eerste en misschien wel de belangrijkste stap is een goede diagnose van de bestaande cultuur. Dat is de bedoeling van de Yolk Cultuurdiagnose, die wij in eerst instantie voor de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants hebben ontwikkeld. De Yolk Cultuurdiagnose onderzoekt gedrag, het eerste, zichtbare deel uit de definitie van cultuur van Schein, en is gebaseerd op het Tripod model van James Reason, voormalig hoogleraar psychologie aan de universiteit van Manchester. Dit model is voor het eerst gepubliceerd in Managing the Risks of Organizational Accidents en is ontwikkeld met het oog op de analyse van veiligheid en oorzaken voor ongelukken in de industrie, zoals de luchtvaart.

In de regel is het zo dat als gevolg van incidenten en calamiteiten de overheid met tal van nieuwe wetten en voorschriften komt. Maar we hebben gezien bij bijvoorbeeld Chemiepack of de brand in Volendam dat je nog zoveel wetten en procedures kunt hebben, het toch vaak om menselijk gedrag waardoor de calamiteit ontstaat.

Naar de bron

De gedachte achter het Tripod-model is dat tegenover één incident een groter aantal vermeden incidenten of bijna-ongelukken staat met daaraan voorafgaand een nog groter aantal onzorgvuldige handelingen. Met andere woorden, onzorgvuldige handelingen zoals het niet in acht nemen van procedures, onduidelijke communicatie of slordig werken scheppen de basis voor incidenten. Onzorgvuldig handelen is een manifestatie van cultuur en gedrag in de organisatie, een cultuur waarin bijvoorbeeld snelheid of kostenbeperking prevaleert boven zorgvuldigheid. Conclusie van dit model is dat het bij het voorkomen van incidenten zinvol is om naar de hele keten te kijken en het probleem bij de bron aan te pakken: de put te dempen voordat het kalf verdronken is.

Toepast op accountants

In de Yolk Cultuurdiagnose passen we het gedachtegoed van Reason breder toe. Het gaat daarbij niet zozeer om incidenten, maar om de cultuur in algemene zin. Toegepast op de Cultuurmeter voor de NBA bestaat het uit een vragenlijst rond zes thema’s die zijn gebaseerd op het rapport ‘In het publiek belang’ waarin de accountants maatregelen beloven om hun cultuur te verbeteren. Het gaat om de thema’s: Kwaliteit in algemene zin, Leiderschap, Groepsdynamiek, Rol- en omgevingsbewustzijn, Beloningsbeleid en Zelfevaluatie en Leren. Binnen elk thema wordt een aantal vragen gesteld over gedrag. Concreet wordt gevraagd of bepaald gedrag in de afgelopen 12 maanden is waargenomen. We vragen de hele organisatie om de vragenlijst in te vullen.

Geen oordeel

Bijzonder aan de Yolk Cultuurdiagnose is dat het geen oordeel geeft van goed of fout gedrag. Het is een instrument dat inzicht geeft in gedrag vanuit verschillende perspectieven en daarmee de dialoog stimuleert. Dat begint al bij het vaststellen bij de thema’s en de vragen. En natuurlijk als de resultaten worden gepresenteerd. Want hoe zit het nu precies als bijvoorbeeld de accountants in meerderheid aangeven dat bepaald gedrag niet voorkomt, maar hun medewerkers een heel ander beeld hebben? Op basis van de resultaten wordt in dialoog onderzocht wat nu werkelijk het feitelijk gedrag is en op welke waarde dat gedrag is gebaseerd. En als laatste stap onderzoeken we met de betrokkenen welke overtuigingen daaraan ten grondslag liggen.

De verandering

De Yolk Cultuurdiagnose is in principe geschikt voor elke organisatie. Vanaf het moment dat de Yolk Cultuurdiagnose wordt ingezet, begint het veranderen van de cultuur. In eerste instantie door het onderwerp te benoemen en voor deze fundamentele aanpak te kiezen in plaats van in de valkuil van een oppervlakkige oplossing te kiezen. In tweede instantie door de dialoog over het vraagstuk. Na de diagnose worden vervolginterventies gepleegd. Afhankelijk van de resultaten van de Yolk Cultuurdiagnose kan het gaan om ander leiderschap, aangepaste procedures, nieuwe vormen van beoordeling en beloning, et cetera. Interventies die iedereen logisch vindt, omdat met elkaar het probleem is gedefinieerd en daarom de oplossingen voor de hand liggen.

Verder lezen
Verder kijken

 

]]>
Denk met ons mee over onbegrensd organiseren http://yolk.nl/onbegrensd-organiseren/ Thu, 03 Mar 2016 17:46:30 +0000 http://yolk.nl/?p=2773

Henny van Egmond is een van de leidende denkers op het gebied van innovatieve manieren van werken en organiseren. Hij is auteur van diverse boeken en artikelen over dit onderwerp in relatie tot strategieontwikkeling en organisatieverandering. Op dit moment is hij gefascineerd door ‘Onbegrensd organiseren’ – innovatieve vormen van samenwerking tussen mensen en organisaties – waarover hij publiceert en het gesprek aangaat met denkers en doeners in Nederland, ondermeer via een reeks Actualiteitscolleges.

]]>
Voortdurend attent op fouten http://yolk.nl/voortdurend_attent/ http://yolk.nl/voortdurend_attent/#comments Wed, 24 Feb 2016 17:38:55 +0000 http://yolk.nl/?p=2713

Boomverzorging-2De berk in onze tuin is omgezaagd door een ‘boomverzorger’. Op spikes klimt hij in de boom, zekert zichzelf, taxeert waar hij gaat zagen, knoopt een lijn aan een tak en zaagt hem door. Aan mij op de grond om het verkeer tegen te houden, de tak te laten vieren en los te maken. Alles gaat met kalmte, rust en aandacht, ervoor zorgend dat we elkaar goed begrijpen.

Op het moment dat er serieuze ongelukken kunnen gebeuren, heb je weinig aan stoer gedrag. In onze fysiek veilige kantooromgeving verliezen we dat wel eens uit het oog, maar in de luchtvaart of off shore industrie, waar onveiligheid levens kan kosten, is dat bewustzijn veel meer aanwezig. De organisatiepsycholoog Karl Weick heeft een prachtige casus beschreven over een vliegdekschip waar jonge mensen onder moeilijke omstandigheden (weinig ruimte, zeegang, olie op het dek, overal vliegtuigen en explosieven) met elkaar samenwerken. Een piloot moet, als hij of zij het signaal krijgt om te landen, erop vertrouwen dat het elastiek is gespannen dat hem opvangt om te voorkomen dat hij van het dek afglijdt en in zee valt.

In die wereld berust samenwerking op zorgvuldige communicatie, aandacht voor wat de ander doet, duidelijke procedures waar mensen zich aan houden, respectvol met elkaar omgaan, veerkracht in geval van crisis en als er snel gehandeld moet worden gaat expertise boven hiërarchie.

Organisaties met deze kenmerken zijn ‘high reliability’ organisaties. Organisaties die voortdurend werken aan betrouwbaarheid, attent zijn op fouten, daarvan willen leren en een cultuur scheppen waarbinnen dat kan. Op dit moment begeleiden wij een van onze klanten in een traject om zo’n cultuur te creëren. Zodat je ervan op aan kunt dat je geen tak op je hoofd krijgt als je samen een boom omzaagt.

]]>
http://yolk.nl/voortdurend_attent/feed/ 1