Het is de cultuur!

mei 5, 2016
admin

In dit artikel krijg je drie theorieën over verandering en cultuur uitgelegd die leiden tot een aanpak om cultuur te veranderen op basis van de Yolk Cultuurdiagnose. Leestijd circa 10 minuten.

Het is de cultuur! De zelfverrijking, de hoge risico’s, het gebrek aan integriteit, de inefficiëntie. Tal van organisaties, van banken tot accountants, van ministeries tot IT-bedrijven, focussen zich op hun cultuur. Het roer moet om. Tijd voor een cultuurprogramma?

Veranderen volgens Heifetz

Harvard hoogleraar Ronald Heifetz spreekt in dit verband over adaptive challenges in tegenstelling tot de technische veranderingen. Adaptive challenges zijn fundamentele uitdagingen, het gaat altijd om complexe vragen. Heifetz heeft uitgebreid aangetoond dat je adaptive challenges niet op een technische manier kunt aanpakken. Een cultuurverandering is een adaptive challenge en dan werkt een planmatig aangepakt cultuurprogramma niet. Adaptive challenges slagen alleen als de mensen in een organisatie de verandering verinnerlijken en er samen vorm aan geven.

Cultuur volgens Schein

Edgar H. Schein, voormalig hoogleraar aan MIT Sloan School of Management, beschrijft cultuur op drie niveaus. Op het eerste niveau de artefacten, het zichtbare deel van de organisatie. Het gedrag, het logo, huisstijl, een gebouw, de kantoorhumor, et cetera. Niveau twee: De waarden die worden uitgedragen. Drie: De basisovertuigingen, die meestal niet zichtbaar zijn en vaak zijn te herleiden tot de overtuigingen van de oprichters van de organisatie.

Het cultuurmodel van Schein komt erop neer dat het zichtbare deel van de cultuur (de artefacten) wordt veroorzaakt door de waarden, die – als het goed is – weer zijn gebaseerd op de basisovertuigingen. Het simpelste antwoord naar wat de cultuur van een organisatie is dan ook: de manier waarop wij de dingen hier doen. Cultuur is het resultaat van de geschiedenis. Of in de woorden van Schein: Cultuur is een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen van buiten de organisatie en die worden doorgegeven aan nieuwe groepsleden als de juiste manier van kijken, denken en voelen in relatie tot deze problemen’.

Overtuigingen volgens Kotter

Managementgoeroe John Kotter herkent drie bronnen waaruit een cultuur ontstaat, voor een belangrijk deel vergelijkbaar met de opvattingen van Schein. Op de eerst plaats staan de overtuigingen, waarden en gedrag van de oprichters van de organisatie. Op de tweede plaats de ervaringen van de mensen die de organisatie vormen. En op de derde plaats de inbreng van andere overtuigingen door mensen die toetreden tot de organisatie of nieuwe leiders. De belangrijkste is de eerste: de overtuigingen van de oprichters. Het is het DNA of de genen van de organisatie. En juist daarom kan een cultuur niet met een simpel project worden veranderd. Het gaat in de kern over de identiteit van de organisatie. Cultuur is niet iets wat zomaar ontstaat. Het is zwaar verankerd in de historie van de organisatie, waarbij de oprichters (en de huidige leiding) een grote stempel op heeft gedrukt. Het is de gestolde ervaring van de organisatie, wat de medewerkers in het verleden hebben geleerd als succesvolle manieren van werken.


Een toonaangevende dienstverlener, 20 jaar oud. Ooit klein begonnen en nu bijna 900 mensen. De organisatie zucht onder het grote aantal ellenlange vergaderingen waarin alle disciplines zijn vertegenwoordigd. De deelnemers komen te laat of zitten wat anders te doen. Pogingen om minder te vergaderen, zodat er meer tijd is voor het creatieve werk, mislukken keer op keer. De oprichter, ondernemer van naam en faam, verhaalt enthousiast over de begindagen waarin hij samen met zijn team nachtenlang doorwerkte en vele prijzen in de wacht sleepte. Bij de groei van het bedrijf heeft de oprichter nadrukkelijk ‘verantwoordelijkheid’ als waarde benoemd. In het besef dat hij met 20 man wel overal bij kon zijn, maar dat met 900 medewerkers dat onmogelijk is. Hij heeft echter wel bepaald dat al het werk, voordat het naar klanten gaat, door hem wordt gezien. En over dat werk is hij steeds minder tevreden. De kwaliteit wordt in zijn ogen steeds lager. Door zijn kritiek wordt hij voor steeds meer vergaderingen uitgenodigd waarin het werk wordt besproken. Inmiddels werkt hij bijna dag en nacht. Vrijwel iedereen bevestigt dat verantwoordelijkheid een waarde is, maar in de praktijk is het de oprichter die bepaalt of het geleverde werk goed genoeg is. Elke keer komt een team in de problemen als op het laatste moment de oprichter kritiek geeft op het werk. Dus nodigen ze hem maar uit voor al hun overleg. Het zichtbare deel van de cultuur zijn de vele vergaderingen. De beleden waarde is dat elk team zijn verantwoordelijkheid moet nemen. Maar pogingen om het aantal vergaderingen te verminderen of teams daadwerkelijk verantwoordelijkheid te laten nemen, mislukken continu. Want de overtuiging van de oprichter, gebaseerd op het verleden, is dat hij uiteindelijk eindverantwoordelijk is voor de kwaliteit van het werk. Onbewust zorgt dat voor een situatie waarbij hij zich met al het werk bemoeit, zodat niemand verantwoordelijkheid kan of durft te nemen. Zolang die overtuiging blijft bestaan, verandert er niets aan de cultuur. 


Cultuurdiagnose volgens Yolk

De eerste en misschien wel de belangrijkste stap is een goede diagnose van de bestaande cultuur. Dat is de bedoeling van de Yolk Cultuurdiagnose, die wij in eerst instantie voor de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants hebben ontwikkeld. De Yolk Cultuurdiagnose onderzoekt gedrag, het eerste, zichtbare deel uit de definitie van cultuur van Schein, en is gebaseerd op het Tripod model van James Reason, voormalig hoogleraar psychologie aan de universiteit van Manchester. Dit model is voor het eerst gepubliceerd in Managing the Risks of Organizational Accidents en is ontwikkeld met het oog op de analyse van veiligheid en oorzaken voor ongelukken in de industrie, zoals de luchtvaart.

In de regel is het zo dat als gevolg van incidenten en calamiteiten de overheid met tal van nieuwe wetten en voorschriften komt. Maar we hebben gezien bij bijvoorbeeld Chemiepack of de brand in Volendam dat je nog zoveel wetten en procedures kunt hebben, het toch vaak om menselijk gedrag waardoor de calamiteit ontstaat.

Naar de bron

De gedachte achter het Tripod-model is dat tegenover één incident een groter aantal vermeden incidenten of bijna-ongelukken staat met daaraan voorafgaand een nog groter aantal onzorgvuldige handelingen. Met andere woorden, onzorgvuldige handelingen zoals het niet in acht nemen van procedures, onduidelijke communicatie of slordig werken scheppen de basis voor incidenten. Onzorgvuldig handelen is een manifestatie van cultuur en gedrag in de organisatie, een cultuur waarin bijvoorbeeld snelheid of kostenbeperking prevaleert boven zorgvuldigheid. Conclusie van dit model is dat het bij het voorkomen van incidenten zinvol is om naar de hele keten te kijken en het probleem bij de bron aan te pakken: de put te dempen voordat het kalf verdronken is.

Toepast op accountants

In de Yolk Cultuurdiagnose passen we het gedachtegoed van Reason breder toe. Het gaat daarbij niet zozeer om incidenten, maar om de cultuur in algemene zin. Toegepast op de Cultuurmeter voor de NBA bestaat het uit een vragenlijst rond zes thema’s die zijn gebaseerd op het rapport ‘In het publiek belang’ waarin de accountants maatregelen beloven om hun cultuur te verbeteren. Het gaat om de thema’s: Kwaliteit in algemene zin, Leiderschap, Groepsdynamiek, Rol- en omgevingsbewustzijn, Beloningsbeleid en Zelfevaluatie en Leren. Binnen elk thema wordt een aantal vragen gesteld over gedrag. Concreet wordt gevraagd of bepaald gedrag in de afgelopen 12 maanden is waargenomen. We vragen de hele organisatie om de vragenlijst in te vullen.

Geen oordeel

Bijzonder aan de Yolk Cultuurdiagnose is dat het geen oordeel geeft van goed of fout gedrag. Het is een instrument dat inzicht geeft in gedrag vanuit verschillende perspectieven en daarmee de dialoog stimuleert. Dat begint al bij het vaststellen bij de thema’s en de vragen. En natuurlijk als de resultaten worden gepresenteerd. Want hoe zit het nu precies als bijvoorbeeld de accountants in meerderheid aangeven dat bepaald gedrag niet voorkomt, maar hun medewerkers een heel ander beeld hebben? Op basis van de resultaten wordt in dialoog onderzocht wat nu werkelijk het feitelijk gedrag is en op welke waarde dat gedrag is gebaseerd. En als laatste stap onderzoeken we met de betrokkenen welke overtuigingen daaraan ten grondslag liggen.

De verandering

De Yolk Cultuurdiagnose is in principe geschikt voor elke organisatie. Vanaf het moment dat de Yolk Cultuurdiagnose wordt ingezet, begint het veranderen van de cultuur. In eerste instantie door het onderwerp te benoemen en voor deze fundamentele aanpak te kiezen in plaats van in de valkuil van een oppervlakkige oplossing te kiezen. In tweede instantie door de dialoog over het vraagstuk. Na de diagnose worden vervolginterventies gepleegd. Afhankelijk van de resultaten van de Yolk Cultuurdiagnose kan het gaan om ander leiderschap, aangepaste procedures, nieuwe vormen van beoordeling en beloning, et cetera. Interventies die iedereen logisch vindt, omdat met elkaar het probleem is gedefinieerd en daarom de oplossingen voor de hand liggen.

Verder lezen
Verder kijken