Vertrouwen, betekenis en dialoog.

Multidisciplinair samenwerken

We werken steeds vaker samen in multidisciplinaire teams en in netwerken die zijn ontstaan door samenwerking tussen verschillende organisaties. Deze vormen van samenwerking nemen toe omdat de vraagstukken waarvoor we staan te groot en ingewikkeld zijn om vanuit een perspectief op te lossen.

Zelforganisatie

Als antwoord hierop voeren organisaties steeds meer vormen van zelfsturing of zelforganisatie is. Bij zelfsturing heeft het team de volledig verantwoordelijkheid voor het formuleren van de doelen, het wat, en de manier van realiseren, hoe er wordt gewerkt. Bij zelforganisatie zijn de doelen bepaald en bepalen de teams zelf bepalen hoe zij die realiseren.

Grenzen vervagen

Tegelijk vervagen de grenzen van organisaties meer en meer. Nederland kende nog nooit zoveel zelfstandigen die van opdracht naar klus hoppen. Zij passen niet in het systeem van de organisatie, maken geen onderdeel uit van het organigram. Ze doen niet mee aan de beoordelingscyclus en hebben vaak een lossere verhouding tot de organisatie. Hun verhouding tot de opdrachtgever, vaak wel een leidinggevende, is meestal veel volwassener dan de mensen die in loondienst zijn, zeker als het gaat over expertise die een organisatie nodig heeft. Vaak vervullen de externen de rol van informele leiders, niet zozeer vanuit een positie of functie, maar vanuit de expertise die zij vertegenwoordigen.

Formele en informele leiders

In een multidisciplinair team of netwerk is er vaak geen duidelijke hiërarchische baas, terwijl er toch leiderschap nodig is. Formele leiders zijn degenen met een officiële titel, zoals manager of directeur, en hebben de verantwoordelijkheid om medewerkers aan te sturen en organisatiedoelen te behalen. Ze werken op basis van plannen en vastgestelde doelen en zorgen ervoor dat de organisatie op koers blijft. Formeel leiderschap is dus gebaseerd op hiërarchie, formele macht en de verantwoordelijkheid voor resultaten.

Aan de andere kant staan de informele leiders, die geen officiële titel of formele macht hebben. Ze hebben geen functieprofiel of positie waarop ze kunnen terugvallen om hun ideeën door te voeren. In plaats van opdrachten te geven of prestaties te beoordelen, leiden zij door middel van hun persoonlijke kwaliteiten, zoals visie, overtuigingskracht en het vermogen om mensen te inspireren en te verbinden. Informele leiders spelen een cruciale rol in het team door invloed uit te oefenen zonder de formele macht, vaak door het creëren van samenwerking en het bevorderen van een positieve werkomgeving.

Formele en echte organisaties

Wie mooi geschreven heeft over de veranderende organisaties en de veranderende rol van leiders is de Fransman (die in Londen woont) Emmanuel Gobillot. Volgens Gobillot bestaat elke organisatie uit twee systemen: de formele en de ‘echte’. De formele organisatie is het geraamte de structuur, de processen en de regels. Die heb je nu eenmaal nodig. Aan de andere kant is er de echte organisatie, de bloedsomloop: het complex van communities en sociale netwerken dat de levensader van organisaties vormt. Succesvolle organisaties maken een verbinding tussen de formele en informele organisaties en creëren zo een ‘community of value’. Als je zo’n waarden gemeenschap wilt beginnen, moet je volgens Gobillot aan drie voorwaarden voldoen.

1. In de eerste plaats moet er vertrouwen zijn. Gobillot zegt: ‘Je gaat geen relatie aan met een partij die je niet vertrouwt. Mensen denken vaak dat het jaren duurt om een vertrouwensrelatie op te bouwen, maar dat is een misvatting. Van nature vertrouwen we elkaar, maar we moeten leren dat vertrouwen te recreëren. We creëren vertrouwen door mensen sterker te maken, door anderen te helpen, door onze beloftes na te komen. Vertrouwen is de lijm die een community bijeenhoudt.’
2. De tweede voorwaarde voor het creëren van een waardevolle community is ‘betekenis’: duidelijk maken waar je als organisatie voor staat. Het hoeft volgens Gobillot geen allesomvattende visie of missie te zijn. ‘Het gaat om het alledaagse bewustzijn, over wat je samen wilt bereiken’. Zodra je dat helder hebt, kan iedereen zelfstandig aan het werk binnen het gemeenschappelijke beeld over de betekenis ervan. Vertrouwen is de bouwsteen. Betekenis geeft ons het doel.
3. En tenslotte hebben we dialoog. Gobillot: ‘Bij bedrijven gaat het altijd om actie en dialoog ís actie. Het proces van dialoog houdt de gemeenschap op de lange duur bij elkaar. De dialoog verheldert onze respectievelijke posities. Als je deze drie dingen samenbrengt los je de grootste problemen op. Dan kun je ineens samen met je medewerkers en je klanten aan de slag.’

Leiders, formele en informele, spelen een allesbepalende rol in het creëren van waarden gemeenschappen. Leiders zitten op cruciale plekken in de formele en echte organisatie en werken daar als een verbinder, een informatiemakelaar die mensen aan elkaar koppelt. En hoe definieer je die leider? Emmanuel Gobillot zegt het zo: ‘Als je na een interactie met een ander of in een team jezelf competenter voelt, dan ben je geleid. Als dat niet het geval, mag je hopen dat de anderen zich competenter voelt. Dan heb jij geleid.

Leestip: The connected leader

Formele hiërarchieën zijn ineffectief. Alleen met een wendbare, netwerkgerichte organisatie kun je anticiperen op de steeds veranderende ontwikkelingen in de samenleving en de economie. Emmanuel Gobillot stelt dat relaties gebaseerd op vertrouwen en zinvolle dialogen de voorwaarden zijn voor effectieve organisaties. Hij biedt zowel theoretische inzichten als praktische voorbeelden om leiderschapsvaardigheden te evalueren. Diagnostische tools helpen om de theorie in de praktijk toe te passen.