Minder regels en anders organiseren.

Dirigent Leonard Bernstein was bepaald geen gemakkelijk type (de verhalen over zijn woeduitbarstingen zijn legendarisch), maar zijn uitvoering van Haydn’s symfonie nr. 88 met de Wiener Symfoniker is een schoolvoorbeeld van hoe dienend leiderschap een groep professionals zo effectief mogelijk laat werken. De regels zijn bekend (de noten staan op papier), de mensen zijn competent (allemaal geselecteerd via strenge audities en eindeloos studeren) en de visie is gedeeld (de repetities zijn achter de rug). Vertrouwen en positieve feedback volstaan.

Bernstein laat zijn handen rusten en gebruikt zijn mimiek om zijn waardering te tonen. Er wordt geen tijd verspild aan instructies of procedures. Alle inspanningen zijn gericht op het hogere doel en het leveren van meerwaarde. Teamleden hebben de vrijheid om zelf het hoe van hun acties te bepalen. Ze maken volop gebruik van hun talenten, creativiteit en verantwoordelijkheidsgevoel.

Wendbaar werken is de trend

Agile. Kort cyclisch en iteratief, dicht op de vraag van de markt, klant of burger, niet bang zijn om fouten te maken en blijven leren. Het biedt beter zicht op je kosten. Maar agile kennen inmiddels ook de tekortkomingen. Een sprint van nooit langer dan drie weken is wel erg dogmatisch, het opschalen naar de hele organisatie is niet altijd even vanzelfsprekend en hoe sluiten de agile teams aan bij de rest van de organisatie die niet zo werkt? Uiteindelijk wil je niet alleen wendbaar, maar ook weerbaar zijn. Terug kunnen veren bij tegenslag en je systemen zo hebben ingericht dat je continuïteit is gewaarborgd.

Overbeheersing en flexibiliteit

Realiseer je wat je allemaal hebt opgetuigd dat juist voorkomt dat je organisatie flexibel reageert. Mogelijk heb je de laatste jaren steeds meer controlemechanismen ingevoerd als reactie op de toenemende complexiteit van het werk. Wat te denken van de groeiende wet- en regelgeving vanuit toezichthoudende instanties? Los van je (wettelijke) verplichtingen, kan het zomaar zijn dat je slachtoffer bent geworden van ‘overbeheersing’. Een menselijk én systemisch verschijnsel dat optreedt als organisaties fouten willen voorkomen. Vanuit de (mogelijk onbewuste) overtuiging dat de wereld maakbaar is, ontwerpen ze steeds meer controlemechanismen. En als er regels op regels worden gestapeld en niemand meer het totaal aan regels of de logica erachter kan overzien, is het eigen initiatief uitgeschakeld. Je zult het wel laten om een beslissing te nemen als je niet alle regels kent. Beter niks doen dan het verkeerde doen.

Anders kijken naar regels en verantwoordelijkheid

Het verlangen naar wendbaarheid vraagt om een fundamenteel andere manier van kijken naar regels en verantwoordelijkheid. Het mooiste voorbeeld hiervan komt van de Friese verkeersdeskundige Hans Monderman, de man van de ‘shared space’. Zijn credo: schrap zo veel mogelijk regels, en het verkeer wordt veiliger. In 2003 liet hij de verkeersborden, stoplichten, drempels en belijning weghalen van het Laweiplein in Drachten, waar in de twee jaar daarvoor 27 mensen waren omgekomen door verkeersongelukken. Monderman maakte van het rommelige kruispunt een overzichtelijk plein waarop automobilisten, fietsers en voetgangers weer oogcontact met elkaar kregen en het plein met hun eigen beoordelingsvermogen opgingen. Het resultaat was geweldig en heeft (ook internationaal) veel navolging gekregen. Zo kan een verandering in de context gewenst gedrag mogelijk maken, precies wat je zoekt als je je organisatie wendbaar en weerbaar wilt krijgen.

Op zoek dus naar de minimale set regels die jij in jouw organisatie nodig hebt om mensen de ruimte te geven om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen. En vergeet vooral niet om een aantal ingesleten gewoontes die je van het werk houden eens en voor altijd de deur uit te doen.

Afwijkende signalen zijn cruciaal

Minder regels en een ander organisatiemodel Brian Robertson, de grondlegger van Holacratie, een nieuw organisatiemodel dat de laatste jaren in opkomst is, illustreert dit met een verhaal uit zijn eerste solovlucht als piloot in opleiding. Het waarschuwingslampje “Laagspanning” brandde rood. Hoewel alle andere meetinstrumenten aangaven dat alles verder in orde was, negeerde hij het lampje en bijna stortte hij neer. Robertson realiseerde zich dat een klein signaal enorme gevolgen kan hebben, zelfs als alle andere indicatoren op groen staan. Dit inzicht vertaalde hij naar zijn werk. In organisaties wordt vaak gekozen voor de meerderheid en worden afwijkende signalen genegeerd. Maar juist die signalen zijn cruciaal. Holacratie gaat om gestructureerde zelforganisatie. De organisatie heeft een duidelijk doel, een purpose die verder gaat dan winst maken. De organisatie bestaat uit cirkels, teams. Iedereen heeft het recht een cirkel te starten als hij daartoe een aanleiding ziet, bijvoorbeeld wanneer er een rood lampje brandt. Mensen in de organisatie hebben rollen, vaak meerdere, en kunnen onderdeel zijn van verschillende cirkels. Ze bepalen zelf in welke cirkel ze werken. Er wordt nauwelijks vergaderd en besluiten worden niet top-down genomen, maar in de cirkels na breed advies. Transparantie en werken op basis van strikte afspraken zijn essentieel. De organisatie past zich continu aan als de situatie dat wenselijk maakt, vergelijkbaar met een zwerm vogels.

Zelfontplooiing als ultieme ontwikkeling

Minder regels dus. En een ander organisatiemodel. Wat komt er nog meer bij kijken bij een wendbare en weerbare organisatie? Frederic Laloux beschrijft in zijn boek “Reinventing Organizations” de zelfontplooiing van organisaties als de ultieme fase van hun ontwikkeling:

1. Zelforganisatie is de norm, macht is evenwichtig verdeeld
2. Het middenkader is verdwenen
3. Staf- en ondersteuning is tot een minimum teruggebracht
4. Sturen gebeurt op basis van vertrouwen in plaats van controle
5. Er zijn geen functies, maar rollen. Medewerkers weten welke rol zij vervullen binnen het geheel: binnen hun team, project, of opdracht.

Op basis van onze eigen praktijk voegen we hier nog aan toe:

1. Mensen weten waaraan zij bijdragen en wat hun persoonlijke bijdrage is aan de ambities van de organisatie.
2. Leiderschap is inspirerend en verbindend, en streeft ernaar om anderen competenter te maken.
3. Er zijn volwassen werkrelaties. Alle medewerkers zijn gelijkwaardig als mens, maar niet in hun rol. Iedereen heeft duidelijkheid over zijn of haar bijdrage, wat de waardigheid van elke medewerker versterkt.
4. Aansturing gebeurt niet op input, maar door afspraken over kwalitatieve resultaten. Het gaat om rolverantwoordelijkheid in plaats van taakeisen.