Veerkrachtig organiseren in de publieke sector  

november 29, 2016
admin

Deze week was er een interessant seminar met als titel de Publieke leider van de te toekomst, georganiseerd door Leiden Leadership Centre van de Leidse universiteit. Twee hoogleraren en een man uit de praktijk gingen met elkaar in debat over de vraag: Wat moeten publieke leiders kennen en kunnen om in de 21e eeuw effectief te zijn? Het bleek een hele waslijst te zijn. Maar is al die aandacht voor de kennis en vaardigheden van de leidinggevende (top)ambtenaren wel voldoende? Of is er meer nodig?

Persoonlijk en professioneel

De overheidswereld verandert razend. En dat geldt dus ook voor de leidinggevenden. Nikol Hopman, directeur van het Centre for Professional Learning schetste drie belangrijke veranderingen. Vroeger was je belangrijk vanwege de positie die je bekleedde, nu is je persoonlijkheid steeds belangrijker. Daarnaast kon je in het verleden volstaan met leidinggeven aan het proces, maar gaat het tegenwoordig veel vaker over de inhoud, wat we ook wel de bedoeling noemen. En tenslotte is er een verschuiving van het politieke primaat naar de ambtelijke professionaliteit. Niet alleen als tegenwicht van de politieke waan van de dag en het populisme, ook omdat ambtenaren steeds vaker met maatschappelijke partners aan de slag zijn omdat de complexe vraagstukken van vandaag niet meer door de overheid alleen kunnen worden opgelost. Harro Leegstra, gemeentesecretaris van Oegstgeest, liet dat mooi zien door alle netwerken en gemeenschappelijke regelingen te tonen waarin hij actief was. Veelal buiten het zicht van de politiek en de burgers, zo vermoed ik.

Nieuwe vaardigheden

In het debat dat volgde pleitte prof. dr. Zeger van der Wal van de Leidse universiteit voor nieuwe vaardigheden (dat wat je kunt trainen en leren) en eigenschappen (dat wat je bent) voor de topmanagers bij de overheid. Zo moet een topambtenaar anders leren communiceren (via videoboodschappen en social media), moet hij storytelling leren en kunnen design denken. En hij beschikt over eigenschappen als empathie, responsiviteit (en dan vooral snel), adaptievermogen, vindingrijkheid, durf en ondernemerschap. En natuurlijk moet hij de traditionele eigenschappen behouden, zoals prudentie, belangenloosheid, menselijkheid en neutraliteit. Het lijkt mij niet alleen een schaap met vijf poten, het is een supermens.

Gezonde bureaucratie

Het debat werd interessant door het perspectief dat Prof. dr. Sandra Groeneveld te berde bracht. Zij keek vooral naar het fenomeen bureaucratie, waarvoor zij een uitgebreid pleidooi had gehouden in haar oratie. Niet in de betekenis die we vaak in het dagelijks spraakgebruik hanteren (overdaad aan regels), maar in de betekenis van een manier van organiseren die zorgt voor gelijkheid, voorspelbaarheid en betrouwbaarheid van de overheid. Deze vorm van bureaucratie zorgt daarvoor en het leidt tot wat zij noemt administratief leiderschap. In deze tijd van toenemende complexiteit en verandering wordt echter ook iets anders verlangd: responsiviteit, innovatie en flexibiliteit. In haar ogen vergt dat adaptief leiderschap. De laatste jaren lijkt er een eenzijdige focus op adaptief leiderschap te liggen waardoor de overheid feitelijk minder betrouwbaar en voorspelbaarder wordt, terwijl in de samenleving een sterke roep is om onzekerheidsreductie. Elke keer als er iets fout gaat, wordt gezocht naar de schuldige en geëist dat deze fouten in de toekomst worden voorkomen. Hoe om te gaan met die ambivalentie, is haar onderzoeksvraag. In haar ogen zijn maatregelen in de context, een gezonde bureaucratie, noodzakelijk.

Organisatieontwikkeling

Opvallend was dat het in het debat vrijwel alleen ging over de rol van de leidinggevende ambtenaar. En nauwelijks over de organisatie of over de ambtenaren aan wie zij leidinggeven. Is het waarschijnlijk dat een ambtelijke organisatie wezenlijk verandert als er niets aan organisatieontwikkeling wordt gedaan? Of als de medewerkers zich niet tegelijk met de leidinggevenden ontwikkelen? Veel leiderschapsprogramma’s leveren geen concreet resultaat op, omdat er in de organisatie verder niets verandert.

Veerkrachtig organiseren

Groeneveld pleitte voor het belang van bureaucratie om de controleerbaarheid en voorspelbaarheid in samenhang met aanpassingsvermogen en het vermogen om samen te werken (over de grenzen heen, zowel binnen als buiten de eigen organisatie). De vraag is – en die riep zij ook zelf op – of er niet andere vormen zijn, waarbij medewerkers veel meer zelf zorgen voor voorspelbaarheid en controleerbaarheid. In het bedrijfsleven zijn daar vele voorbeelden van, het wordt veerkrachtig organiseren genoemd. Het is de manier waarop ziekenhuizen werken, oliemaatschappijen maar ook een bedrijf als KLM. Het is de manier van werken waarbij banken streven naar maximale beschikbaarheid van hun IT-dienstverlening. In die organisaties zijn regels en procedures (de bureaucratie) belangrijk, maar is ook de medewerker cruciaal. Uiteindelijk is hij of zij het die bepaalt of de klant krijgt wat hij verwacht. Er is leiderschap voor nodig, van de top, maar vooral ook van de individuele medewerkers.